En Courchevel hay una imagen que todavía sirve para entender una década entera. Alejandro Valverde levanta los brazos en la decimotercera etapa del Tour de 2005, delante de Lance Armstrong, con ese gesto suyo de alegría comprimida, casi como si supiera que en el ciclismo nunca conviene celebrar demasiado pronto. La victoria entra en la estadística como una etapa de montaña y sale de ella convertida en otra cosa: una prueba de vida. Aquel día no ganó solo un corredor. Ganó una estructura que llevaba años mirándose al espejo de Indurain y preguntándose si todavía era capaz de parecerse al presente. Hay equipos que son una camiseta, un logotipo, un presupuesto que dura lo que dura la empresa que firma y paga. Aparecen un febrero, se estiran dos o tres veranos y desaparecen dejando apenas una foto granulada, un viejo maillot en una tienda de segunda mano y el recuerdo impreciso de un autobús aparcado en alguna salida neutralizada. La escuadra que fue Reynolds, luego Banesto, más tarde Illes Balears, después Caisse d’Epargne y por fin Movistar pertenece a una especie rara: la de los organismos que cambian de piel para no perder el pulso. Por eso la etapa Caisse d’Epargne no fue un simple cambio de patrocinador. Fue una prueba de carácter. La más delicada, quizá, desde que el gran relato de Banesto dejó de ser una certeza y pasó a convertirse en una herencia incómoda. La herencia, en el deporte, no siempre ayuda. A veces aplasta. Banesto había sido un imperio. No un equipo ganador sin más, sino una forma de ordenar el ciclismo español alrededor de una autoridad deportiva, de un maillot identificable y de una figura gigantesca llamada Miguel Indurain, capaz de convertir la costumbre de ganar en una liturgia. Después de algo así, todo parece menguar. Lo sabe cualquiera que haya intentado vivir en una casa construida para otro. El problema no era tener historia. El problema era que la historia no devorara a los vivos. El libro Nuestro Ciclismo, por un Equipo, presentado en Pamplona como resumen de 35 años de la escuadra, contiene un dato que explica mejor que cualquier discurso la singularidad del asunto. En tres décadas y media, aquella estructura solo había conocido cinco patrocinadores principales: Reynolds, Banesto, Illes Balears, Caisse d’Epargne y Movistar. Cinco. En un deporte donde las formaciones nacen y mueren con la volatilidad de un saldo bancario, esa cifra parece de otra época. Lo que se mantenía no era el nombre en el pecho, sino el esqueleto. La continuidad estaba en la gente del coche, de la oficina, del taller, de la cuneta. En José Miguel Echávarri, en Eusebio Unzué, en Abarca Sports y en una idea muy precisa del oficio: el patrocinador entra, aporta músculo, cambia el escaparate, pero no funda la memoria. Definir Caisse d’Epargne como la era francesa de un equipo español es quedarse en la superficie. El banco francés no aterrizó en una estructura en ruinas ni rescató una causa perdida. Entró en una institución obligada a ponerse al día. Y lo que compró no fue solo espacio publicitario. Compró una forma de hacer, una marca deportiva que seguía siendo profundamente navarra y española, aunque ya necesitara hablar un idioma más europeo para seguir respirando en el ciclismo del nuevo siglo. El maillot cambiaba de nombre; el coche de dirección, bastante menos. Ahí estaba la clave. La temporada 2005 enseña el mecanismo con una claridad casi quirúrgica. El equipo se llamó Illes Balears-Caisse d’Epargne, denominación híbrida, puente tendido entre una etapa que no había acabado del todo y otra que ya exigía sitio. Fueron 14 victorias con 26 corredores, números serios, limpios, sin estridencias. Pero lo sustancial no fue la aritmética. Fue el símbolo. Valverde en Courchevel. Valverde, entonces todavía con el brillo del talento que promete más de lo que ha entregado, ganando en el Tour al lado del dominador absoluto de la carrera. Hay triunfos que engordan un palmarés y triunfos que cambian el encuadre de una historia. Aquel cambió el encuadre. De pronto, la escuadra ya no necesitaba explicarse solo a través de lo que había sido. También podía hacerlo a través de lo que estaba a punto de ser. Francisco Mancebo seguía representando algo de la vieja guardia, del ciclista de fondo que enlazaba con otra tradición. Pero el centro dramático se desplazaba. Valverde tomaba la escena. La propia historia oficial del equipo lo formula con una frialdad administrativa que, leída despacio, resulta casi literaria: al final de aquella temporada, Caisse d’Epargne asumió el relevo como primer patrocinador. El relevo económico decía mucho del simbólico. Sin grandes proclamas, el equipo estaba entregando el testigo de su relato. En 2006 llegó la sacudida. Caisse d’Epargne-Illes Balears firmó 25 victorias y, al mismo tiempo, vivió uno de esos años partidos por dentro que solo el ciclismo sabe fabricar con tanta naturalidad. Óscar Pereiro terminó siendo reconocido como ganador del Tour de Francia tras la descalificación de Floyd Landis. No fue la gloria limpia de una tarde en París con el podio claro y la historia cerrada en presente. Fue una victoria llegada por el camino torcido de la sanción y la revisión, una de esas coronas que el ciclismo entrega tarde y con gesto cansado. Pero era el Tour. El séptimo Tour de la estructura. El dato importaba porque recordaba que aquella casa seguía habitando la conversación mayor del deporte. A la vez, Valverde dejó de ser un prodigio en observación para convertirse en un jefe adulto. Ganó la Flecha Valona. Ganó Lieja-Bastoña-Lieja. Terminó el año como mejor corredor del mundo en el UCI ProTour. La escuadra había encontrado un modo distinto de ser poderosa. Ya no dependía de construirlo todo alrededor del molde clásico del gran dominador de vueltas. Su nueva gran figura podía gobernar clásicas, ganar etapas, competir en generales y aparecer como amenaza en cualquier terreno nervioso o quebrado. Era otra fisiología del liderazgo. Menos imperial. Más móvil. Luego apareció la tragedia y dejó claro que los balances de fin de año dicen muy poco del oficio real de un equipo. Isaac Gálvez murió en los Seis Días de Gante, y esa herida partió la temporada de un modo que ningún número puede arreglar. La historia oficial de la escuadra no lo relega a una nota al pie. Hace bien. Hay momentos en que el ciclismo deja de parecer una industria del rendimiento y vuelve a ser lo que nunca ha dejado de ser: una comunidad humana frágil, a veces cruelmente frágil, que corre con el peligro pegado al cuerpo. Reinventarse, ahí, no consistía en cambiar un maillot o seducir a un sponsor nuevo. Consistía en seguir adelante sin convertir el dolor en propaganda. Si uno baja del mito al taller, la reinvención de Caisse d’Epargne tuvo tres mecanismos muy concretos. El primero fue la continuidad técnica. Echávarri, Unzué y la cultura interna del equipo ofrecían un suelo firme. Cambiaba la marca, no cambiaba el oficio. El segundo fue la elasticidad competitiva. La estructura dejó de pensarse solo como un bloque orientado a una gran vuelta y se convirtió en una plataforma múltiple: clásicas, vueltas de una semana, etapas, generales, días para controlar y días para incendiar la carrera. El tercero fue la gestión del relevo generacional. La casa supo ir soltando lastre simbólico sin renegar de su genealogía. No rompió con Banesto. Aprendió a vivir sin pedirle permiso todos los días. También ayudó la composición de las plantillas. El equipo fue abriéndose sin perder su acento. Había españoles de jerarquía, franceses que encajaban con la nueva cara comercial, latinoamericanos, gregarios de largo aliento y corredores explosivos capaces de resolver una carrera en un puerto corto o en una tarde de desgaste. El Caisse d’Epargne de 2008 lo explica muy bien: Valverde, Luis León Sánchez, Joaquim Rodríguez, Pablo Lastras, Rigoberto Urán, José Joaquín Rojas, David Arroyo, Vladimir Karpets, Imanol Erviti, junto a una capa francesa visible y útil. No era un capricho ornamental. Era una forma de ampliar el radio deportivo y también el radio de lectura del equipo, de hacerle sitio a un patrocinador europeo sin perder el ADN de la casa. El riesgo seguía ahí, claro. Siempre está. El ciclismo de patrocinio vive a merced de una voluntad ajena. Basta una crisis, un cambio de consejo, una nueva prioridad financiera, para que una estructura histórica pase de la pelea por un podio a la pelea por un contrato. Y además estaba Valverde. No siempre como único ganador, pero sí como gran condensador del sentido de aquella época. Cuando él brillaba, todo encajaba con naturalidad. Cuando faltaba, el equipo necesitaba afinar mucho más la coralidad para no dar sensación de interinidad. Por eso 2008 resulta tan decisivo. La página histórica de la escuadra lo presenta como la mejor campaña global de su historia. El equipo acabó como número uno del UCI ProTour. Corrieron 27 hombres y llegaron 27 victorias, cifra que puede leerse como un hallazgo estadístico o como la mejor metáfora posible del momento. No era una banda sostenida por un solista de lujo. Era una formación capaz de hacer daño en muchos frentes. Valverde ganó Lieja-Bastoña-Lieja, el Dauphiné, la Vuelta a Murcia, la Clásica de San Sebastián, el campeonato de España y además se vistió de amarillo en el Tour tras la etapa de Plumelec. No se trataba solo de cantidad. Se trataba de variedad. La antigua estructura de grandes vueltas había producido un líder hecho para ganar casi en cualquier escenario que exigiera lectura, explosividad y una manera muy particular de sufrir. Mientras él acumulaba titulares, el fondo del equipo demostraba que aquello no dependía de un único golpe de genio. Luis León Sánchez ganó en el Tour. Arroyo e Imanol Erviti dejaron su huella en la Vuelta. Lastras, ese corredor tan a menudo útil para explicar la dignidad de los equipos grandes, siguió abriendo ventanas. Karpets, Moreno y otros nombres aportaron espesor. La foto del trofeo individual y el trofeo por equipos del UCI ProTour, en manos de Valverde y Unzué, resume mejor que cualquier eslogan la lógica de la época: talento arriba, estructura abajo. Una cosa sin la otra habría producido mucho menos. La consagración final llegó en 2009, y tuvo acento español. La Vuelta era una deuda antigua del equipo consigo mismo. Hacía once años que la estructura no ganaba la gran ronda nacional, desde Abraham Olano. Volver a conquistarla significaba algo más que añadir una línea brillante al palmarés de Valverde. Significaba cerrar una herida de continuidad. Decir que aquella casa no solo seguía viva, sino que seguía siendo capaz de imponerse en una carrera que para ella tenía un valor íntimo. Valverde ganó aquel año la Dauphiné, la Volta a Catalunya, la Vuelta a Burgos y la propia Vuelta a España. El equipo cerró el curso con 24 victorias y como segundo mejor del pelotón mundial. Luis León Sánchez se llevó París-Niza y volvió a dejar una muesca en el Tour. Rui Costa añadió prestigio en pruebas menores. La imagen promocional de los cinco pistoleros, evocada por la historia del equipo, tenía algo de broma bien pensada y bastante de verdad profunda. La estructura ya no dependía de un único guion. Tenía varios cartuchos, varias voces, varias maneras de inclinar una carrera. Para un patrocinador, eso valía oro. Para una formación histórica, valía casi más: significaba que no se estaba limitando a administrar la nostalgia. La Pandera quedó como una escena central de aquella Vuelta porque allí Valverde resistió lo necesario para blindar la carrera. No hizo falta teatralidad excesiva. Bastó con la sensación de madurez, con la evidencia de que el corredor de Courchevel ya era otra cosa. Ya no era el talento joven que se asomaba a la mesa de los mayores. Era el jefe que legitimaba una época. En ese momento, Caisse d’Epargne dejó de parecer una transición con fecha de caducidad y empezó a tener forma propia, densidad propia, recuerdos propios. Y entonces llegó 2010, el año que quizá explica mejor que ninguno la palabra supervivencia. El propio equipo lo definió como una temporada de transición por la salida del patrocinador principal. Los números bajaron: 12 victorias, noveno puesto mundial. El foco de Valverde se debilitó. La tentación, vista desde fuera, era pensar en una estructura entrando en penumbra. Pero justo ahí aparece una de las imágenes más bellas de toda la época: David Arroyo de rosa en el Giro, subiendo el Zoncolan con el maillot de líder, convertido por un instante en una especie de héroe improbable, delgado y terco, un hombre que parecía pelear no solo por una carrera, sino por la demostración de que aquella casa seguía sabiendo fabricar resistencia. Arroyo no ganó el Giro, y sin embargo aquel Giro valió muchísimo. Sirvió para separar dos planos. En el plano deportivo, el equipo había bajado un escalón respecto a 2008 y 2009. En el plano institucional, aprobaba el examen más serio. No se hundía al primer aviso de fuga del sponsor ni a la primera grieta de su narración principal. Seguía generando resultados de calidad con Luis León Sánchez, Rui Costa, Iván Gutiérrez, David López, Erviti. Seguía pareciendo un lugar habitable para el siguiente inquilino. Ese inquilino ya tenía nombre. En julio de 2010, Cyclingnews informó de que Telefónica patrocinaría al equipo a partir de la temporada siguiente y que la escuadra competiría como Movistar desde el 1 de enero de 2011. Suena a trámite de despacho. No lo era. Ahí se cerraba la tesis completa de Caisse d’Epargne. La estructura había logrado llegar al siguiente puente sin despeñarse. Poco después, el propio Unzué hablaba de 2011 como un año de transición. La expresión resulta magnífica porque retrata una verdad incómoda y muy fértil: en una estructura así, la transición no es una anomalía. Es la condición natural. Siempre hay una era que se apaga y otra que todavía no ha terminado de nacer. Las ventajas de aquel ciclo son evidentes cuando se mira la línea larga. Conservó una de las tradiciones más fecundas del ciclismo europeo cuando el modelo de patrocinio tiraba abajo proyectos históricos por bastante menos. Consolidó a Valverde como la gran figura de una nueva época. Hizo a la estructura más versátil, más internacional, mejor preparada para competir fuera del molde clásico del equipo de gran vuelta. Y, quizá lo más importante de todo, demostró que el actual Movistar no salió de un lavado de cara corporativo ni de un truco de marketing. Salió de una cadena de mutaciones bien resueltas. También hubo peajes. Caisse d’Epargne vivió siempre a la sombra de una comparación feroz con Banesto. Ningún patrocinador posterior a Indurain iba a librarse de ese tribunal sentimental. La identidad del equipo corría a veces el riesgo de parecer prestada, como si cada nuevo nombre tuviera que ganarse el derecho a ser tomado en serio frente al fantasma del anterior. Y estaba la dependencia simbólica de Valverde. Cuando él brillaba, la narración fluía sola. Cuando se apartaba, el conjunto necesitaba que la coralidad estuviera muy afinada para no parecer un proyecto a medio hacer. Pero esa es precisamente la grandeza del tramo Caisse d’Epargne. No inventó la casa, ni podía hacerlo. Lo que hizo fue enseñarle una habilidad indispensable para el siglo XXI: seguir siendo reconocible mientras cambiaba de piel. Mantener un hilo entre Reynolds, Banesto, iBanesto, Illes Balears y Movistar sin que el tejido se rompiera. En un deporte que castiga cualquier titubeo con la desaparición, eso vale tanto como una gran vuelta. Quizá más. Porque una gran vuelta se gana una vez; el derecho a seguir existiendo hay que conquistarlo todos los inviernos. Aquel banco francés no fue un mecenas milagroso ni una simple marca de paso. Fue la cámara de descompresión de una institución obligada a dejar atrás la monumentalidad de su pasado sin renunciar a él. Fue el tiempo en que Valverde se hizo jefe, Pereiro dio al equipo un Tour extraño y verdadero, Gálvez recordó el precio humano de este oficio y Arroyo sostuvo, vestido de rosa, la dignidad de una despedida. Fue el tramo en que la vieja catedral aprendió a reformarse sin demoler sus cimientos. Y por eso, cuando hoy el maillot dice Movistar, todavía se escucha, debajo de la tela nueva, el ruido antiguo de Caisse d’Epargne demostrando que para ciertas estructuras la única manera de sobrevivir es no dejar nunca de cambiar.