Las críticas a la táctica de carrera de Movistar En los Campos Elíseos de 2019, mientras el Tour se cerraba con su liturgia de siempre, el azul de Movistar llevaba un detalle que parecía un chiste demasiado perfecto: los cascos amarillos del líder de la clasificación por equipos. París ofrecía la foto pulcra, el podio, el premio, la escenografía corporativa que cualquier patrocinador compraría sin pestañear. Y, sin embargo, en esa imagen había una incomodidad que se notaba incluso a través de la televisión. Movistar salía de la carrera más importante del mundo con un trofeo real y una sensación difusa de extravío. Había ganado algo. Nadie sabía muy bien si había ganado lo que debía. Ese malestar explica medio debate. Al Movistar Team no se le mira como se mira a un equipo simpático que pelea por una fuga y vuelve a casa con las medias honras del oficio. Se le mira como se mira a una dinastía. La estructura de Abarca Sports lleva más de cuarenta años en la carretera, ha sobrevivido a Reynolds, Banesto, iBanesto, Illes Balears, Caisse d’Epargne y Telefónica con una continuidad que en este deporte roza lo insólito, y el propio equipo recuerda en su web una acumulación que pesa como una herencia: más de mil victorias en el bloque masculino, más de cien en el femenino y seis temporadas como mejor equipo del mundo. Con ese pasado no basta con correr bien. Hay que parecer que se sabe por qué se corre. Por eso la broma se volvió crónica. Durante años, cada vez que un corredor de Movistar se ponía a tirar en cabeza cuando el espectador intuía que no tocaba, o cada vez que dos líderes parecían hacer la guerra con el mismo maillot pero distinto mapa, la reacción era inmediata: ahí están otra vez. El maillot azul dejó de ser solo un uniforme para convertirse en un género. Casi en una comedia de situación. Lo injusto es pensar que todo cabe dentro de la misma torpeza. Lo cierto es que bajo esa etiqueta de mala táctica conviven cosas muy distintas: dudas sobre quién manda, errores en el gasto de los gregarios, objetivos incompatibles dentro de la misma carrera y una dificultad persistente para convertir las decisiones internas en una imagen legible desde fuera. La raíz del asunto no está en un ataque mal medido ni en una persecución estéril. Está en la diferencia entre tener varias cartas y no atreverse a elegir una. Hubo un tiempo en que esa diferencia no era tan grave. El Reynolds de los ochenta y el Banesto de los noventa podían permitirse una lectura más intuitiva, más española si se quiere, más pegada al olfato del líder veterano y a la autoridad del coche. Con Pedro Delgado ya había improvisación, sí, pero la jerarquía no estaba en discusión. Con Indurain, aquello se convirtió en una ciencia administrativa: un jefe, un calendario, una legión de hombres trabajando para una sola combustión final. La historia oficial de 1992, cuando el equipo preparó el doblete Giro-Tour de Indurain, habla de una formación construida para ayudarle sin fisuras. No hacía falta adornarlo. El poder estaba ordenado. Hasta los años de transición, ya con iBanesto.com, conservaban esa capacidad para correr en plural sin dar la impresión de estar deshilachados. La estructura ganó etapas, se llevó clasificaciones por equipos en la Vuelta y siguió exprimiendo perfiles distintos sin que nadie pensara que padecía un trastorno de identidad. La diferencia la puso el tiempo. El pelotón de los noventa admitía más ambigüedad, más lectura sobre la marcha, más barro humano. El de la década de 2010 se volvió mucho más caro con la duda. Los grandes bloques del ciclismo moderno desayunan con el plan cerrado, reparten funciones con precisión industrial y convierten la disciplina en una forma de intimidación. En ese escenario, improvisar puede seguir siendo arte. También puede parecer que nadie ha tenido el valor de decir no. La etapa de Caisse d’Epargne fue el puente entre esas dos épocas. Deportivamente, el equipo vivió allí algunos de sus años más poderosos; la propia estructura sigue señalando 2008 como la mejor campaña global de su historia y la del liderato en el ProTour. Pero aquel poder convivía con un ciclismo que estaba mudando de piel y con el ruido permanente alrededor de Alejandro Valverde. Inner Ring recordó hace poco que el patrocinador francés ya quería salir mientras el murciano seguía cercado por los procedimientos policiales y antidopaje. El proyecto sobrevivió, como tantas veces, pero cada supervivencia deja un poso. Cuando Movistar llegó en 2011 y el equipo recuperó una imagen de fortaleza impecable, no regresó a un mundo viejo. Regresó a un deporte distinto. Ese es otro de los malentendidos que han alimentado la caricatura. Entre 2013 y 2016, Movistar dominó la clasificación mundial con una constancia formidable. Ganaba mucho, puntuaba aún más, tenía presencia en todas partes y una profundidad de plantilla que muchos rivales habrían firmado a ciegas. Desde lejos, aquello parecía una prueba de salud perfecta. Pero había una grieta en el centro del cuadro. El equipo era excelente en el volumen de la temporada y menos convincente cuando el foco se estrechaba hasta una sola historia: julio, una gran clásica, una montaña decisiva, un día que exigía una sola verdad. Ya no bastaba con ser el mejor conjunto al cierre del ejercicio. Había que imponer un argumento claro en el momento de mayor tensión. Ahí apareció el gran pecado de la era moderna de Movistar: correr en plural cuando el resto del pelotón empezaba a exigir monoteísmo. Valverde, Quintana y Landa formaron una combinación tan tentadora sobre el papel como explosiva en la vida real. Luego irrumpió Carapaz para completar el reparto y convertir el asunto en una pequeña novela rusa. Tener varias bazas no es un error en sí mismo; de hecho, puede ser una bendición táctica. Permite cubrir un mal día del favorito, atacar por turnos, obligar a trabajar al rival y hacer de la montaña una partida de ajedrez con más piezas de lo normal. El problema aparece cuando las piernas, los contratos, los egos y los tiempos en la general no ayudan a ordenar el mando. En 2015, Inner Ring ya resumía el dilema con una claridad demoledora: el líder es el que va delante en la clasificación. La frase parece un manual de iniciación. En Movistar, durante demasiado tiempo, fue una aspiración. La gran ironía de toda esa etapa es que incluso cuando el equipo acertó a lo grande, la sensación de desorden no desapareció. El Giro de 2019, ganado por Richard Carapaz, debería haber servido para clausurar muchas bromas. No las clausuró. Las desplazó. Movistar seguía teniendo ojo para descubrir talento, seguía sabiendo construir una gran vuelta victoriosa y seguía conservando un olfato competitivo que no encaja con la caricatura del caos permanente. Pero la victoria de Carapaz fue absorbida casi de inmediato por la turbulencia del Tour y por la impresión de que la estructura gestionaba varios relatos incompatibles al mismo tiempo. Ganar una grande no ordenó el reparto. Casi lo hizo más extraño. La clasificación por equipos del Tour ayuda a entender por qué esa contradicción prendió tanto. The Inner Ring explicó en 2018 una obviedad que el público a menudo olvida: ese premio no es una excentricidad decorativa. Se calcula cada día, influye en la forma de moverse y entrega visibilidad, dinero y una foto muy valiosa al patrocinador. El problema de Movistar fue cultural, no reglamentario. Un equipo pequeño puede abrazar ese botín como un acto de inteligencia. Un gigante con la genealogía de Abarca Sports lo convierte, quiera o no, en un espejo incómodo si sus líderes no han puesto la carrera principal patas arriba. Los cascos amarillos en París eran una prueba de eficacia colectiva. También eran, para demasiada gente, un diploma de consolación vestido de lujo. La temporada 2019 acabó de fijar la reputación porque tuvo cámara. El día menos pensado no inventó nada, pero ofreció algo que el deporte moderno valora tanto como una victoria: un relato reconocible. De pronto el espectador ya no sospechaba que había tensiones, silencios, dudas o roces de liderazgo. Los veía. El episodio titulado El Tour de la tensión casi no necesitaba metáforas. El equipo quería ganar y la carrera se le llenaba de polémicas y conflictos internos. Eusebio Unzué dijo entonces que aquella serie mostraría las virtudes y también los errores del grupo. Relevo la resumió después como la exposición bastante desnuda de un liderato dividido entre Quintana, Valverde y Landa. Desde ese momento, Movistar dejó de ser solamente un equipo discutido. Se convirtió en personaje. Y a un personaje no se le perdonan nunca del todo sus manías. Eso explica por qué cualquier gesto posterior parecía venir con antecedentes penales. Si un corredor azul se ponía a trabajar en cabeza, ya no se veía solo un relevo: se veía una sospecha. Si dos hombres del equipo atacaban en tiempos distintos, el movimiento no siempre parecía una pinza; a menudo parecía una discusión emitida en directo. La televisión, el documental y la memoria digital hicieron el resto. El equipo quedó atrapado en una versión fija de sí mismo. Como esas familias antiguas a las que una sola cena desastrosa persigue durante veinte años. Ahora bien, sería cómodo despachar toda la discusión como una simple leyenda alimentada por las redes y por la malicia. Hay días en los que la crítica acierta de pleno. Lieja-Bastoña-Lieja de 2022 fue uno de ellos. Remco Evenepoel atacó a 29 kilómetros de meta, en la prolongación de La Redoute, y la persecución de Bahrain y Movistar nunca tuvo el orden ni la dureza necesarias para convertir la carrera en otra cosa. The Inner Ring detalló después que hacía falta llevar la ventaja del belga por debajo de un umbral muy concreto antes de Roche-aux-Faucons para que un contraataque fuese viable. Movistar tenía corredores suficientes para intervenir y, sin embargo, la escena transmitía otra cosa: piernas había; mando, no tanto. Ese es el tipo de tarde que alimenta una reputación durante años, porque el fallo se entiende a simple vista. También ha habido una crítica de fondo, más estructural que televisiva, que resulta difícil rebatir. Iván García Cortina contó en Rouleur que no hace tanto Movistar llegaba a las clásicas del norte sin los perfiles adecuados y que el cambio reciente ha venido acompañado de una mejora clara en materiales y neumáticos. No es un detalle menor. Una táctica deficiente muchas veces empieza mucho antes de que se baje la bandera. Empieza en la plantilla que construyes, en la bici que ofreces, en el respeto real que le otorgas a una familia de carreras y en el dinero que estás dispuesto a gastar para dejar de correr en inferioridad técnica. Cuando durante años tratas los adoquines como una obligación burocrática, luego no basta con pedirle lucidez táctica a los corredores el día de la verdad. Y, sin embargo, quedarse solo con esa parte es volver a simplificar. En el equipo femenino de Movistar, por ejemplo, ha habido una voluntad muy clara de correr con más agresividad y más margen para la intuición. Liane Lippert explicó a Rouleur que en la estructura navarra encontró confianza, un plan a largo plazo y libertad para decidir en carrera cuándo atacar. Floortje Mackaij contó algo parecido al analizar una primavera en la que Movistar asumió riesgos en clásicas donde otros equipos preferían congelar la situación y jugarse el sprint contra las mejores velocistas del mundo. Ahí aparece una frontera fina, casi caprichosa, entre la táctica fallida y la táctica valiente. A veces un equipo no queda mal porque haya hecho una locura, sino porque intenta lo sensato en un deporte que depende demasiado de la cooperación ajena para que la sensatez se vea recompensada. El factor Annemiek van Vleuten sirve como espejo perfecto. Con ella, decía Mackaij, todo era bastante más simple: se la colocaba antes de las subidas y el resto del equipo trabajaba para que rematara donde mejor sabía hacerlo. Sin ella, el bloque gana igualdad interna, reparte más oportunidades y también pierde nitidez. Esa observación, leída con calma, resume medio siglo de debates sobre Movistar. La pluralidad puede ser estimulante, incluso justa. Rara vez hace más sencillo el oficio de mandar. Cuando faltan una jefa indiscutible o un jefe absoluto, las decisiones llegan más tarde, los matices pesan más y el rival vive mejor. Además, hay un factor material que muchas veces desaparece cuando se habla de táctica, como si todo dependiera de una pizarra y de una voz por radio. Inner Ring apuntó hace poco que el presupuesto citado por Unzué ronda los 18 millones de euros, en la zona baja del WorldTour, y recordó detalles que desnudan la distancia con otros gigantes: Matteo Jorgenson contó que se pagaba de su bolsillo algunos stages y su nutricionista; en el Tour de 2024, Movistar no pudo desplegar tantos auxiliares como otros equipos para asistir a los corredores con bidones y geles. En el ciclismo actual, donde la optimización se ha convertido en religión, la táctica también se compra. Se compra con personal, con material, con concentración previa, con nutrición, con reconocimiento de recorridos, con la tranquilidad logística que vuelve repetible una buena decisión. Un plan brillante ejecutado con menos medios tiene más papeletas de parecer una vacilación. Por eso la entrada de nuevos socios y la modernización reciente importan más de lo que parece. No porque de repente vayan a volver Indurain y Perico por la puerta del autobús, sino porque quizá le permitan a la estructura dejar de perder pequeñas guerras invisibles antes del banderazo. Cortina hablaba de neumáticos y material, y sonaba casi prosaico. Ahí está el asunto. Muchas veces las grandes polémicas tácticas se sostienen sobre detalles poco románticos: una bici que responde mejor, un bloque más específico para adoquines, una logística menos precaria, un reparto interno de objetivos que no tenga olor a remiendo. Defender a Movistar, a estas alturas, no consiste en negar lo evidente. Consiste en distinguir pecados. Una cosa es haber prolongado demasiado ciertas convivencias imposibles entre líderes. Otra, convertir cada movimiento azul en prueba forense de locura. Una cosa es admitir que el equipo cuidó tarde algunas clásicas y que en determinadas grandes vueltas dio la impresión de no elegir nunca del todo. Otra, fingir que la estructura no sabe correr o que su palmarés es un accidente estadístico. No se pasa cuatro décadas arriba, ni se encadenan años como mejor bloque del mundo, siendo un mal equipo. Lo que sí se puede ser es un gran equipo con una relación problemática con los días que exigen una sola voz. Ahí está la clave de lo que viene. Movistar no necesita volverse un conjunto cobarde para borrar la caricatura. Necesita algo más difícil: seguir siendo un equipo con iniciativa, con gusto por la carrera abierta y con amplitud de recursos, pero aprender a cerrar la puerta en el instante exacto. El viejo Banesto no era invencible porque tuviera menos cartas. Lo era porque sabía cuándo dejar de enseñarlas. El Movistar contemporáneo tiene que recuperar ese gesto. Elegir antes. Dudar menos. Evitar que un premio lateral vuelva a representar una fuga de la ambición central. Convertir la mejora material en una mejora de autoridad. Y, sobre todo, lograr que desde el sofá se entienda quién manda cuando la carretera empieza a empinarse. La crítica a la táctica de carrera de Movistar no nació de la nada y tampoco se sostiene solo por costumbre. Es el resultado de una colisión entre una casa con memoria de imperio y un ciclismo que castiga la ambigüedad como si fuera una herejía. Ha habido errores reales, tardes de desconcierto, persecuciones mal resueltas y lideratos que parecían escritos a varias manos. También ha habido simplificaciones feroces, días en los que la valentía se leyó como caos y un equipo femenino que ha recordado que correr hacia delante todavía puede ser una forma digna de perder. Al final, la cuestión no es si Movistar sabe de ciclismo. Lo sabe de sobra. La cuestión es si volverá a dar esa impresión antigua, casi autoritaria, de que cuando llega el momento de gastar la última cerilla nadie dentro del coche necesita discutir quién tiene el fuego.